Συγκεκριμένο, αναλυτικό και με αυστηρά χρονοδιαγράμματα ήταν το πλάνο αναδιάρθρωσης που συμφωνήθηκε τέλη του 2015 για τον Συνεργατισμό μεταξύ κυβέρνησης και Κομισιόν, έπειτα από τη δεύτερη κεφαλαιακή ενίσχυση ύψους €175 εκατομμυρίων, που ακολούθησε την πρώτη -στα πλαίσια του Μνημονίου- της τάξης του €1,5 δισεκατομμυρίου. 

Το συγκεκριμένο πλάνο, όσα έγιναν και κυρίως όσα δεν έγιναν, οδηγούν στις βασικές αιτίες και τους λόγους κατάρρευσης του Συνεργατισμού που οδήγησαν στη συμφωνία μεταξύ κυβέρνησης-Ελληνικής το περασμένο καλοκαίρι. 

Ο πυρήνας του πλάνου αναδιάρθρωσης υπαγόρευε σειρά κινήσεων εκσυγχρονισμού, κεντροποίησης εργασιών και διαδικασιών, χρονοδιαγράμματα αποκρατικοποίησή του και μάλιστα μέσω δύο δυνητικών επιλογών, ενώ πολλοί ήταν και οι περιορισμοί που τέθηκαν.  

Το brief προσεγγίζει τις βασικές παραμέτρους του συγκεκριμένου πλάνου, φωτίζοντας άγνωστες πτυχές της πρόσφατης ιστορίας του Συνεργατισμού, που χάθηκαν στον θόρυβο που κάθε τόσο δημιουργήθηκε γύρω από τον οργανισμό, από κόμματα, οργανώσεις ή και κοινότητες. Χαρακτηριστικό είναι το γεγονός ότι η Κομισιόν στο πλάνο αναδιάρθρωσης του Συνεργατισμού, τόνιζε ότι οι κινήσεις που συμφωνήθηκαν είχαν ως απώτερο σκοπό δύο πολύ βασικά στοιχεία: τη βιωσιμότητα και την είσοδο σε κερδοφόρο πορεία. 

Κλείσιμο καταστημάτων 
Υπάρχει, σε πολλά σημεία του πλάνου, συγκεκριμένη απαίτηση για μείωση του κόστους λειτουργίας του Συνεργατισμού μέσω της μείωσης του αριθμού καταστημάτων των τότε 18 συνεργατικών ιδρυμάτων. Τέλη του 2015 τα υποκαταστήματα ήταν λίγο κάτω από 260 και στο πλάνο υπήρχε ρητή αναφορά για περαιτέρω περιορισμό τους στα 200, μέχρι το τέλος του 2017. 

Για το συγκεκριμένο σημείο έγιναν ενέργειες και κλείσιμο καταστημάτων, αλλά υπήρξε έντονη αντίδραση από κοινότητες αλλά και κόμματα, λόγω του ότι -όπως έλεγαν τότε- θα πέθαινε ο αγροτικός κόσμος και η ζωή σε απομακρυσμένες περιοχές. Ο Συνεργατισμός για αυτό το σημείο κατάφερε να πιάσει τον στόχο, περιορίζοντας μάλιστα τον αριθμό του δικτύου του στα 170 πριν το κλείσιμό μου, δηλαδή υπερκαλύπτοντας τον στόχο του πλάνου αναδιάρθρωσης. 

Σημειώνεται μάλιστα, ότι σε μια αντίδρασή της στις φωνές και τις διαμαρτυρίες από πολλές πλευρές, η τότε η διοίκηση του Συνεργατισμού σκέφτηκε να εισάγει στην Κύπρο τις κινητές μονάδες τραπεζικής. Οι εξελίξεις πρόλαβαν την εισαγωγή της συγκεκριμένης λύσης, την οποία τελικά υιοθέτησε η Ελληνική Τράπεζα, αφού τα οχήματα είχαν ήδη φτάσει στην Κύπρο από τον ΣΥνεργατισμό. 

Ενοποίηση των 18 ΣΠΙ σε μία εταιρεία 
Άλλη σημαντική κίνηση που αποτελούσε απαίτηση του πλάνου αναδιάρθρωσης ήταν αρχικά η συγχώνευση εργασιών, περιουσιακών στοιχείων και προσωπικού κάτω από την ομπρέλα της Συνεργατικής Κεντρικής Τράπεζας κι έπειτα η νομική συγχώνευση των εν λόγω εταιρειών κάτω από μία εταιρεία που ήταν η Συνεργατική Κυπριακή Τράπεζα. 

Το πρώτο βήμα έγινε με πολλές ατέλειες. Η απουσία κοινής εκπαίδευσης, κοινών διαδικασιών, εντύπων και ευρύτερα κουλτούρας αποτέλεσε ένα από τα μεγάλα αρνητικά που αντιμετώπισε ο Συνεργατισμός στην προσπάθειά του να λειτουργήσει υπό ενιαίο καθεστώς και μάλιστα σε ένα ανταγωνιστικό, τραπεζικό περιβάλλον. 

Η συνένωση του προσωπικού, τμημάτων, διευθύνσεων και η κοινή ταυτότητα σε επίπεδο καταστημάτων, εντύπων και διαφημίσεων έγινε. Αυτό που ίσως δεν πέτυχε ποτέ ο Συνεργατισμός είναι η καλή αξιοποίηση του προσωπικού, η κοινή εκπαίδευση και η δημιουργία κοινής κουλτούρας ότι όλοι εργάζονται σε έναν οργανισμό με ένα στόχο: την επιβίωσή του σε μια δύσκολη περίοδο. Προσωπικό μεταφέρθηκε από περιοχές που εργαζόταν για δεκαετίες σε άλλες περιοχές, κάτι που έφερε προστριβές, μουρμουρητά και ασυνεννοησία. Παράλληλα, το πάντρεμα διαδικασιών ήταν κάτι που αποδείχτηκε ιδιαίτερα δύσκολο. Αυτό δημιούργησε κακή εικόνα σε πολύ κόσμο, που σταδιακά άρχισε να εγκαταλείπει τον Συνεργατισμό.  

Την ίδια ώρα έγιναν και βήματα προς τα εμπρός. Για παράδειγμα το πλάνο υπαγόρευε δημιουργία ή και ενοποίηση κάτω από έναν κεντρικό φορέα σημαντικών διευθύνσεων όπως η διαχείριση των ΜΕΔ, το ΙΤ (τεχνολογία), συμμόρφωσης, εσωτερικού ελέγχου ή διεύθυνσης κινδύνων, τμήματα τα οποία λειτούργησαν έπειτα από την εφαρμογή του πλάνου αναδιάρθρωσης.

Πώληση μη κύριων εργασιών (ΣΟΠΑΖ, ΣΕΒΕΓΕΠ κ.α.)
Ένα άλλο κομμάτι του πλάνου αναδιάρθρωσης ήταν η πώληση εταιρειών που ασχολούνταν με μη κύριες εργασίες, όπως η εταιρεία παραγωγής ζωοτροφών η γνωστή ΣΟΠΑΖ ή το ταξιδιωτικό γραφείο Comarine. Η συγκεκριμένη κίνηση ήταν από αυτές που εφαρμόστηκαν σχετικά νωρίς, αφού υλοποιήθηκε πριν το τέλος του 2016 δηλαδή λιγότερο από ένα χρόνο μετά την υπογραφή του νέου πλάνου αναδιάρθρωσης. 

Και τότε υπήρχαν αντιδράσεις από πολιτικά κόμματα, οργανώσεις και απλό κόσμο, αφού οι συγκεκριμένες εταιρείες αποτέλεσαν για χρόνια στήριγμα του αγροτικού και γεωργικού κόσμου της Κύπρου. Πέραν των πιο πάνω οι εταιρείες των οποίων οι εργασίες αποξενώθηκαν τότε ήταν: ΣΥΝΕΡΓΚΑΖ, Νέα Συνεργατική Εταιρεία Βιομηχανικής Επεξεργασίας Γεωργικής Παραγωγής (ΣΕΒΕΓΕΠ) και Συνεργατική Προμηθευτική Ένωση Αμμοχώστου/Λάρνακας (ΣΠΕΑΛ).

Το πλάνο ιδιωτικοποίησης μέσω συμφωνίας με στρατηγικό επενδυτή ή ένταξη στο ΧΑΚ 
Ίσως το σημαντικότερο κομμάτι του πλάνου αναδιάρθρωσης για τον Συνεργατισμό του 2015 ήταν η ιδιωτικοποίησή του. Αυτό προέκυψε διότι η Κύπρος έβαλε για δεύτερη φορά χρήματα, για ενίσχυση κεφαλαίου, στον Συνεργατισμό κάτι που οδήγησε την Κομισιόν σε απαίτηση για σταδιακή ιδιωτικοποίησή του. 

Ουσιαστικά δόθηκαν παρεκκλίσεις προκειμένου να επιτραπεί η κρατική στήριξη (state aid) κάτι που υπό άλλες συνθήκες απαγορεύεται βάσει των ευρωπαϊκών κανονισμών προστασίας του ανταγωνισμού. 

Το πλάνο υπαγόρευε ρητά ότι ο Συνεργατισμός θα έπρεπε να ακολουθήσει διαδικασίες εισαγωγής στην κύρια ή την εναλλακτική αγορά του ΧΑΚ και μάλιστα θα έπρεπε να είναι έτοιμος για αυτή την κίνηση λίγους μήνες μετά την υπογραφή του πλάνου αναδιάρθρωσης. Η ρητή αναφορά για τη συμμετοχή του κράτους έλεγε ότι η συμμετοχή του θα έπρεπε να είναι περιορισμένη στο 25% (κατά μέγιστο) μέχρι το τέλος του 2018. Η αποξένωση των μετοχών από το κράτος θα γινόταν ανά εξάμηνα και κατά μερίδες της τάξης του 25% κάθε φορά. 

Εναλλακτικά προτάθηκε η πώληση του πλειοψηφικού πακέτου μετοχών σε στρατηγικό επενδυτή (επενδυτικό ταμείο, τράπεζα, ασφαλιστική εταιρεία ή ταμείο προνοίας) που θα είχε την οικονομική επιφάνεια να στηρίξει την κεφαλαιακή βάση του Συνεργατισμού, στο ενδεχόμενο που θα χρειαζόταν. 

Ουσιαστικά, αυτή η εναλλακτική επιλογή επιχειρήθηκε να εφαρμοστεί τέλη του 2017 με τον διορισμό της Citigroup ως συμβούλου και τις παρουσιάσεις που έγιναν στο εξωτερικό. Βέβαια, μεσολάβησαν οι επιτόπιοι έλεγχοι του Ενιαίου Εποπτικού Μηχανισμού, μετά και την παραίτηση του προέδρου Τάκη Ταουσιάνη, που έθεσαν σε ακόμη χειρότερη κατάσταση τον ήδη βεβαρημένο ισολογισμό του Συνεργατισμού. 

Τελικώς, η συγκεκριμένη λύση εφαρμόστηκε μερικώς μέσω της πώλησης μέρους των εργασιών του Συνεργατισμού στην Ελληνική Τράπεζα. 

Οι δωρεάν μετοχές 
Ένα θέμα για το οποίο έγινε μεγάλη, δημόσια συζήτηση ήταν η πρόθεση χορήγησης δωρεάν μετοχών σε όλους τους πελάτες του Συνεργατισμού, που ήταν κάπου στις 300 χιλιάδες ατόμων. 

Θα πρέπει να σημειωθεί ότι στο πλάνο αναδιάρθρωσης γίνεται λόγος και για ένα τέτοιο σενάριο, με τη σημείωση ότι μπορούν να δοθούν δωρεάν μετοχές στο κοινό, χωρίς όμως να γίνεται κάποια δυσμενής διάκριση κάποιων έναντι άλλων. Αυτό είναι και το σημείο που οδήγησε τη Νομική Υπηρεσία στο συμπέρασμα ότι επρόκειτο για αντισυνταγματική κίνηση, παρόλο που το Υπουργείο Οικονομικών επέμεινε ότι η διευρυμένη βάση πελατών του Συνεργατισμού απαλείφει αυτή την ένσταση. Η πορεία προς το ΧΑΚ διακόπηκε απότομα, όπως και τα σενάρια για δωρεάν παροχή μετοχών. Μετά το καλοκαίρι του 2017, που εξελίχθηκαν οι πιο πάνω συζητήσεις, διορίστηκε η Citigroup και προχώρησαν οι διαδικασίες για εξεύρεση στρατηγικού επενδυτή. 

Οι περιορισμοί του πλάνου 
Πέραν των δεσμεύσεων που ανέλαβε ο Συνεργατισμός, τέθηκαν και περιορισμοί προς αυτόν από την Κομισιόν, τόσο οικονομικοί όσο και άλλης φύσης. 
Κυριότεροι αυτών ήταν: 

1. Ο επικεφαλής του Συνεργατισμού (δηλαδή ο γενικός διευθυντής) δεν θα μπορούσε να αμείβεται με ποσό ίσο με δέκα φορές μεγαλύτερο από τον μέσο όρο των μισθών του προσωπικού στον Συνεργατισμό ή με 15 φορές του μέσου όρου των εργαζομένων στην Κύπρο. Σημειώνεται ότι ο Γενικός Διευθυντής του Συνεργατισμού αμειβόταν με ένα ποσό πέριξ των €230 χιλιάδων, βάσει της προαναφερθείσας φόρμουλας. Είναι και αυτό ένα θέμα για το οποίο πολλές φορές έγινε μεγάλη συζήτηση. Οι επικριτές των χειρισμών στον Συνεργατισμό φώναζαν για τις απολαβές του Γενικού Διευθυντή, την ίδια ώρα που οι θετικά διακείμενοι προς τον οργανισμό έλεγαν ότι τα ποσά για τέτοιες θέσεις, σε τέτοιου μεγέθους οργανισμούς είναι πολλαπλάσια, με στόχο να προσελκύονται υψηλού επιπέδου στελέχη. 

2. Περιορισμοί υπήρχαν και στην τιμολογιακή πολιτική του Συνεργατισμού. Ουσιαστικά το πλάνο έλεγε ξεκάθαρα ότι δεν θα έπρεπε ο Συνεργατισμός να μπει στο παιχνίδι αύξησης των επιτοκίων για να εξασφαλίσει καταθέσεις ή του αντίθετου για ενίσχυση του δανεισμού, ούτως ώστε να μην προκαλέσει ανισορροπίες στην αγορά. 

3. Στο ίδιο πλαίσιο με τον πιο πάνω περιορισμό ήταν και η δέσμευση προς τον Συνεργατισμό ότι δεν θα έπρεπε να προβάλλει την κρατική ενίσχυση που έλαβε, με τρόπο που να διαφημίζεται σε βάρος του ανταγωνισμού. 

4. Παράλληλα η Κομισιόν έκρινε ότι το προσωπικό του οργανισμού ήταν αρκετό για να καλύψει τις ανάγκες του, αλλά θα έπρεπε να μεταφέρει προσωπικό από υπεράριθμες υπηρεσίες σε νέα ή υφιστάμενα τμήματα με περισσότερες ανάγκες. Παράλληλα, σημειώνεται ότι η πρόσληψη στελεχών από την αγορά έγινε επίσης βάσει του πλάνου αναδιάρθρωσης, αφού η Κομισιόν την ώρα που έλεγε ότι το προσωπικό ήταν αρκετό εντόπισε και αδυναμίες στη στελέχωση τμημάτων που δεν υπήρχαν καν ή που υπολειτουργούσαν, κάτι που δε σύναδε με τις καλές πρακτικές που εφαρμόζονται σε σύγχρονα τραπεζικά ιδρύματα. Πολλοί από αυτούς τους διορισμούς έγιναν κατά τις δύο φάσεις στήριξης και αναδιάρθρωσης του Συνεργατισμού, δηλαδή κατά το 2013-14 και τέλη του 2015 με 2016. 

Αξιοποίηση κατά το μέγιστο του αναθεωρημένου νομικού πλαισίου 
Μία από τις συστάσεις αλλά και τις παραινέσεις που έκανε η Κομισιόν στις κυπριακές αρχές αλλά και τον Συνεργατισμό, μέσω του πλάνου αναδιάρθρωσης ήταν να αξιοποιήσει κατά το μέγιστο το τότε αναθεωρημένο νομοθετικό πλαίσιο. 

Το μεγαλύτερο πρόβλημα του Συνεργατισμού που αποτέλεσε και τον λόγο της κατάρρευσής του ήταν αφενός το ύψος των Μη Εξυπηρετούμενων Δανείων και αφετέρου η διάρθρωση του δανειακού χαρτοφυλακίου, που αποτελείτο κυρίως από χιλιάδες μικρά δάνεια νοικοκυριών. 

Το νέο νομοθετικό πλαίσιο που υπερψηφίστηκε από τη Βουλή τέλη του 2014 και αρχές του 2015 αφορούσε τον νέο νόμο για τις εκποιήσεις, τη δημιουργία του πλαισίου αφερεγγυότητας (σειρά αλλαγών επί νόμων και εισαγωγή νέων νομοθετημάτων) και πώληση δανείων. Αυτά σε συνδυασμό με την οδηγία της Κεντρικής Τράπεζας Κύπρου για τις αναδιαρθρώσεις δανείων, αποτέλεσαν την «περίφημη» εργαλειοθήκη που δημιουργήθηκε από την πολιτεία με σκοπό τη μείωση του τεράστιου προβλήματος των Μη Εξυπηρετούμενων Δανείων. 

Αυτό το σημείο αποτελεί ίσως και το μεγαλύτερο πρόβλημα που αντιμετώπισε ο Συνεργατισμός. Από τη μια επρόκειτο για μια κρατική τράπεζα, η πορεία και οι κινήσεις της οποίας κρίνονταν και κατακρίνονταν από την πολιτική ζωή του τόπου αλλά και από την κοινωνία. Από την άλλη η διάρθρωση του δανειακού χαρτοφυλακίου δεν άφηνε πολλά περιθώρια για δραστικές κινήσεις όπως οι εκποιήσεις. Έχει, περίτρανα, αποδειχθεί ότι στην Κύπρο δύσκολα θα προχωρήσουν εκποιήσεις πρώτης κατοικίας, ανεξαρτήτως μεγέθους ή αξίας, γεγονός που δυσχεραίνει το έργο μείωσης των Μη Εξυπηρετούμενων Δανείων. Αυτός άλλωστε είναι και ο λόγος που καταρτίστηκε και πρόκειται να εφαρμοστεί το σχέδιο Εστία και την ίδια ώρα οι τράπεζες προχωρούν σε πωλήσεις δανείων. Στην περίπτωση του Συνεργατισμού πωλήσεις δεν δρομολογήθηκαν, εκποιήσεις δεν προχώρησαν και η μείωση των ΜΕΔ εναποτέθηκε στον ρυθμό των αναδιαρθρώσεων, ο οποίος λόγω κυρίως της φύσης και του όγκου των δανείων, δεν ήταν ικανοποιητικός. 

Τελικά τι έφταιξε περισσότερο; 
Βάσει των πιο πάνω δεδομένων, εξελίξεων και κινήσεων που έγιναν ή όχι, δημιουργήθηκε ένας ιδιαίτερα τοξικός συνδυασμός σημαντικών στοιχείων που οδήγησαν τον οργανισμό σε αποτυχία. Οι πολιτικές παρεμβάσεις αλλά και αντιδράσεις, η στάση της κοινωνίας απέναντι στον Συνεργατισμό ως μιας κοινωνικής τράπεζας και όχι ως μίας κανονικής τράπεζας -και άρα μίας τράπεζας που δεν θα «ενοχλήσει» τους πελάτες της- και οι πολλοί και σε μικρό χρονικό διάστημα στόχοι που τέθηκαν, αποτελούν βασικούς λόγους για την κατάρρευση του Συνεργατισμού.